VIER GEBIEDEN DIE JE MOET BEINVLOEDEN IN EEN VERANDERING

Er zijn veel verschillende invalshoeken om naar veranderingen te kijken. Uiteindelijk komt het neer op mensen die bereid zijn hun denken en doen aan te passen aan een nieuwe realiteit. McKinsey linkt dat aan vier gebieden die je moet beïnvloeden in een verandering.

ONDERSCHAT NOOIT DE ROL VAN ROLMODELLEN IN VERANDERING

Jouw medewerkers zijn bereid hun mindset en gedrag aan te passen als ze bij het hogere leiderschap dat gedrag ook zien, die mindset herkennen. Dan praat je dus over de directeur, het management team, teamleiders en uiteindelijk ook hun peers. Er is een diepe drive om jezelf te gedragen conform de groep en conform de leiders van die groep. Dat zijn zowel formele als informele leiders.

Als er van medewerkers wordt gevraagd op de kosten te letten, omdat het bedrijf door zwaar weer gaat, dan helpt het niet als het MT geld over de balk smijt voor een driedaagse heisessie op Rhodos. Meer dan leiders beseffen heeft het zijn van een rolmodel voor hen invloed op de kans van slagen van een verandering. Er gaat makkelijk iets mis in veranderingen.

JOUW TEAM WIL MEEGENOMEN WORDEN IN EEN OVERTUIGEND VERHAAL

Starten met het eind in gedachten volgens Covey. De WHY van de golden circle van Sinek. Die kennen we allemaal inmiddels wel. Deze tweede bouwsteen van McKinsey linkt daarnaar. Alleen gaat hij naar mijn idee nog een stap dieper. Dat verhaal moet kloppen op waarde- en gevoelslevel.

Medewerkers zijn bereid hun denken en doen aan te passen als het een logische link heeft met hun eigen (verborgen) overtuigingen, hun waarde pallet. Steeds meer en meer nemen mensen beslissingen op hun gevoel, intuïtie. Dat is haast ongrijpbaar. Windowdressing voelen je medewerkers feilloos aan.

AANHAKEN BIJ EEN VERANDERING HELPT ALS JE WEET DAT JE HET KAN

In het model van Prosci (ADKAR) valt deze bouwsteen samen met ‘knowledge’ (Kennis) en ‘ability’ (kunde). Een medewerker wil begrijpen wat er van hem wordt verwacht en vertrouwen hebben dat die kan doen wat er gevraagd wordt.

Dat vraagt om het bouwen van de capaciteit, bijvoorbeeld door training. Dat kan een combinatie zijn van online en offline. Zonder training op maat neemt de bereidheid tot veranderen snel af. Zeker als die verandering van je staf vraagt zich buiten hun comfortzone te begeven.

IN VEEL VERANDERTRAJECTEN WORDT NIET NAGEDACHT OVER DE WERK-OMGEVING

Wanneer de omgeving niet uitnodigt nieuw gedrag te blijven volhouden, of sterker nog: juist uitnodigt terug te vallen in oud gedrag, neemt de kans toe dat de verandering strandt. Dan is de hele aanloop erheen voor niks geweest.

Omgeving moet je zien in de breedste zin van het woord. Het gaat om het fysieke. Dat wat je aan kunt raken. Als je afval wil scheiden, maar er zijn geen prullenbakken of plekken die dat stimuleren, is de kans groot dat het mislukt.

Verder gaat dit ook over het inrichten van systemen, processen en structuren. Het ontwerp van die elementen in licht van de beoogde verandering zorgt ervoor dat de wil om denken en doen aan te passen aan de nieuwe context toeneemt. Systemen gaat dan over software. Processen over de nieuwe workflow en hoe begrijpelijk die is. Structuren over teamsamenstelling en duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.

VIER GEBIEDEN DIE JE MOET BEÏNVLOEDEN

Natuurlijk is er meer te zeggen over deze vier gebieden die je moet beïnvloeden in veranderingen. Of hoe je die uitrolt. Andere modellen kunnen je helpen om deze elementen in een tijdlijn te plotten. Ik noemde eerder in dit artikel al het ADKAR model, anderen gebruiken liever de transitiebrug of gaan voor het simpelere model: unfreeze, change, freeze.

Welk model je ook kiest. Aandacht hebben voor de menskant van de verandering helpt mensen aan boord te houden en uit te komen waar je wil wezen.

Ik help je graag op weg. In de vorm van adviseur, sparringpartner of interim management, neem dan even contact op.