DRIE LENZEN DIE MANAGERS HELPEN VERANDERINGEN TE PRIORITEREN IN HUN ORGANISATIE

Als er als manager meer veranderingen op je bord liggen dan jouw organisatie op dat moment aan kan, dan wil je jouw managementteam helpen bij het maken van de juiste keuze. Je wil de helpen de veranderingen te prioriteren! Hier Drie lenzen die managers helpen veranderingen te prioriteren in hun organisatie

Zij kunnen niet overal ‘ja’ op zeggen. Dat is niet gezond voor jouw credibility als facilitator van veranderingen, niet goed voor de belastbaarheid van medewerkers in jullie organisatie en onhandig als er beperkte middelen beschikbaar zijn. Denk dan aan je veranderbudget en de hoeveelheid menskracht die nodig is om een verandering succesvol af te ronden. Je wil dus je leiderschapsteam helpen keuzes maken.

DE EISENHOUWER MATRIX ALLEEN IS NIET GENOEG VOOR STRATEGISCHE VERANDERKEUZES

Voor persoonlijke prioritering grijpen we begrijpelijk naar de Eisenhower matrix, waarin een afweging gemaakt wordt op grond van urgentie en belangrijkheid. Als teamleider of manager wil je het liefst je tijd geven aan zaken die urgent en belangrijk zijn.

Die matrix leidt tot de vier keuzes: doen, delegeren, inplannen of (en dat is de leukste) afstoten/deleten!

Prioriteiten van organisaties hebben een hogere mate van complexiteit. Dan is het goed om voordat je veranderprioriteiten stelt te filteren, Daarom hier de drie lenzen die managers helpen veranderingen te prioriteren in hun organisatie.

LENS 1: DRAAGT PRIORITERING VAN DEZE VERANDERING BIJ AAN ORGANISATIEDOEL?

In elke lens combineer je steeds twee elementen. Hier het doel of de visie van je organisatie in relatie tot de urgentie van de verandering voor die organisatie. Door die twee elementen elk op een slider te plaatsen krijg je een eerste filter die inzicht geeft op uitlijning met ‘het waarom’ van je organisatie.

Je kunt met een team een inschatting maken rond de vragen: draagt het volledig bij aan het organisatie doel (rechts), draagt het totaal niet bij aan het organisatie doel (links). De tweede slider is geleend van Eisenhower: hoe hoog is de urgentie. Moet het nu gebeuren (links) of kan het ook volgend jaar gepland worden (rechts). Hier kan het ook helpen je af te vragen: wat gaat er mis als we het nu niet doen?

LENS 2: HOEVEEL MENSEN EN FUNCTIES ZIJN BETROKKEN BIJ DIT VERANDERDOEL?

Net als budget zijn je medewerkers ook een schaars goed in je organisatie. Daarnaast heeft de grootte van de groep mensen die betrokken is ook een link met de verandertijd die nodig is een change te realiseren.

In het stellen van een prioriteit wil je dus ook zicht krijgen op hoeveelheid mensen die beïnvloed worden door de verandering en hoe crosscutting de interventie is. Eén team binnen je organisatie betrekken is eenvoudiger dan meerdere teams. Eén discipline meenemen is gemakkelijker dan meer gevarieerde teams in hetzelfde schuitje krijgen.

Die laatste lens kan ook vervangen worden door wat ik diepte van een verandering noem. Heeft de verandering te maken met iets technisch, organisatiestructuur, gedrag van mensen of de organisatiecultuur. Dat kan per organisatie verschillend zijn.

Ook hier plot je de twee elementen op een slider, die data opleverd als je de input vertaald naar een Eisenhower-achtige matrix.

LENS 3: HOE KRIJG JE ZICHT OP DE COMPLEXITEIT VAN DE VERANDERING

Praat je over complexiteit, dan denk je wellicht aan het model van Cinefin. Die geeft allereerst een handelingsperspectief op grond van de verander-vraag die op tafel ligt. Dus als we iets van Eisenhower en Cinefin kunnen combineren, dan slaan we twee vliegen in één klap! Het mooie is: dat kan.

Als je twee sliders creëert op grond van de vragen: hoeveel controle heb je op de verandering? En: hoe groot is je kennis en/of ervaring in het gebied waarop de verandering plaats heeft, dan krijg je niet alleen grip op de complexiteit van je veranderdoel, maar krijg je als bonus ook inzicht in handelsperspectief en een extra tijdsindicatie.

NU MAG DE EISENHOWER MATRIX WEER UIT DE PRIO-TOOLBOX VAN HET MANAGEMENTTEAM

Als alle veranderinitiatieven door de drie lenzen zijn gefilterd, en geplot zijn op grond van een vooraf overeengekomen weging – dat om de objectiviteit te waarborgen – kunnen ze geplot worden in de organisatorische prioriteiten matrix die het executive team in staat stelt een beter geïnformeerde keuze maken.

Wil je nog meer inzicht verzamelen, dan kun je voor de initiatieven die landen in de urgentie-belangrijk box nog extra data verzamelen die gaat over tijd, geld en menskracht in competentie en capaciteit bijvoorbeeld.

Hulp nodig bij het doordenken voor de lenzen in jouw organisatie. Neem even contact op